GAL Homes Vienna - Lodge in the Heart of Vienna

Boardevaluaties en boardroomdynamiek & Management board | The boardroom

De New York Stock Exchange eist dat de besturen van alle beursgenoteerde ondernemingen “minstens eenmaal per jaar dezelfde zelfevaluatie uitvoeren om vast te koppeltjes of het comités en haar commissies effectief functioneren. ” 1 Het doel van dit oefening zijn ervoor bij zorgen dat besturen belanden bemand plus geleid bij gepaste wijze; dat bestuurders, individueel plus collectief, effectief zijn bij het nakomen van hun verplichtingen; en dat daarginds betrouwbare processen zijn vanwege aan management board het basisvereisten bij voldoen op gebieden bijvoorbeeld strategie, risicobeheer, financiële rapportage, prestatiemeting, compensatie en opvolgingsplanning. Onderzoeksgegevens suggereren dat, alhoewel veel directeuren tevreden zijn met het taak deze zij en hun medebestuursleden vervullen, de boardevaluaties plus de prestaties van de directiekamer langs verschillende belangrijke dimensies te kort schieten. Volgens een onderzoek van The Miles Group plus het Rock Centre for Corporate Governance aan een Stanford University, beoordelen bestuurders hun board een 4 op een schaal van 1 tot 5 in termen betreffende effectiviteit (waarbij 5 “extreem effectief” is en 1 “niet met allemaal effectief “). Een overgrote meerderheid (89%) gelooft dat hun board aangaande de vaardigheden en jarenlange ervaring beschikt die nodig is om toezicht te houden op hun bedrijf.

Helaas drukken respondenten tegelijkertijd significante negatieve gevoelens uit. Bestuursevaluaties lijken niet effectief op individueel niveau. Alleen de helft (55%) met de diensten die bestuursevaluaties uitvoeren, beoordeelt individuele bestuurders en slechts een derde (36%) is van mening dat hen bedrijf een prestaties betreffende individuele bestuurders zeer goed moet beoordelen. Meer aandacht voor individuele beoordeling is dezelfde noodzakelijke stap om de prestaties met de groep geaggregeerd bij waarborgen. Bestuurders hebben eveneens slechts een bescheiden tevredenheid over de dynamiek betreffende de directiekamer. Slechts tweederde (64%) betreffende de bestuurders is ervan overtuigd dat hun bestuur open staat voor nieuwe standpunten; toch de helft is ervan overtuigd dat hun bord de vaardigheden van allemaal bestuursleden benut; en slechter geworden dan het helft (46% procent) is ervan overtuigd dat hun bord afwijkende meningen tolereert. Zesenveertig procent is van mening dat een deel van het bestuurders een te grote invloed heeft op beslissingen van de raad met bestuur (een dynamiek dat “een bestuur binnen dezelfde raad” werd genoemd). Het typische directeur is van mening datgene ten minste één collegadirecteur uit hun bestuur dienen worden verwijderd omdat die persoon niets effectief ben. Dit is verontrustende statistieken die suggereren dat vaak bedrijven genkele raadsevaluaties gebruiken om een bijdrage met hun leden te optimaliseren. Bestuursevaluaties instellen doorgaans met een beoordeling van bestuursstructuren en -processen en worden vaak verricht door het general counsel of externe juridisch adviseur. Het bevat een checklist met items die openbare bedrijven moeten nakijken plus de bijbehorende standaarden. De onderzoekt onder andere of het bedrijf bestaan comités bij de passende manier heeft gestructureerd; ofwel het handelsbedrijf voldoet bij de governance-vereisten van Sarbanes Oxley, Dodd Frank en andere statelijke en regulerende statuten; en of de bedrijf zichzelf houdt aan een reeks processen dat in overeenstemming zijn aan de kwasi beste praktijken die door bestuursorganen plus bepaalde groepen van aandeelhouders worden bepleit. Het moeilijkere maar eveneens meer waardevormende deel van het evaluatieproces van de raad is om een bijdrage met individuele bestuurders en de interpersoonlijke plus groepsdynamiek van bestuursleden bij beoordelen. Zoals de bovenstaande gegevens toegeven, wordt dit oefening vaak niet bij een rigoureuze manier verricht en bij veel diensten is dat helemaal weggelaten, zodat bestuurders kunnen doorgaan met het echte taak van ‘bestuurslid zijn’. Die houding ben een vergissing. Hoewel het moeilijker plus tijdrovender ben, biedt een beoordeling van individuele leden en interpersoonlijke dynamieken een grootste toeval tot verbetering door de rollen, een bijdrage plus de effectiviteit van elk bestuurslid bij onderzoeken.